Werkzeuge und Daten zur Strategieentwicklung
Allerorten wird das große Krankenhaussterben beschworen, auch wenn es für den Großteil nicht gilt. Wer sich wirklich bedroht sieht, stößt eine Vielzahl von Projekten an oder verfährt nach der unspezifischen Rasenmähermethode, um zumindest kurzfristig das Überleben zu sichern. Für diejenigen, die sich in Sicherheit wiegen, ist diese womöglich trügerisch.
Für beide gilt: allzu leicht gerät aus den Augen, wohin die Reise langfristig gehen soll.
Die strategischen Ziele müssen klar sein, wenn das Haus, genauer seine Mitarbeiter und Führungskräfte, sich nicht zwischen Alltagsbetrieb und ad-hoc-Maßnahmen aufreiben sollen.
Die strategischen Ziele müssen gemeinsam mit allen Bereichen bestimmt werden. Wir empfehlen, einen Projektplan aufzustellen, der im Grunde drei Phasen mit terminierten Meilensteinen umfasst:
- Situations-Analyse inkl. Potenzial-Analyse.
- Strategie-Definition, Festlegung strategischer und operativer Ziele sowie Entwicklung wichtiger Schwerpunkt- oder „Mainstreamingprojekte“.
- Ableitung und Umsetzung von Projektaufgaben für die Bereiche.
Ein Beispiel: Wie ein Krankenhaus wirtschaftlich dasteht, weiß häufig nur der Geschäftsführer. Voraussetzung für die Strategieentwicklung ist Transparenz über das Leistungsgeschehen. Alle Fachleute, insbesondere die Chefärzte, müssen über Kenndaten – auch der anderen Bereiche – Bescheid wissen. Nur so können sie sich einbringen, nur so kann ein gemeinsamer Weg entwickelt und getragen werden.
In der ersten Phase (Situations-Analyse), sollten Führungskräfte der Bereiche Informationen und ihre Markterfahrung einbringen: Dazu gehört die Sammlung von Kenndaten, eine Marktanalyse sowie schwerpunktmäßig die Potenzial-Analyse: Welche Leistungen können wir zusätzlich anbieten? Welche bisherigen Leistungen werden künftig nicht mehr gefragt sein?
Aus Potenzialen sowie identifizierten Stärken und Schwächen werden in Phase 2 übergreifende „strategische Ziele“ entwickelt. Sie gelten für verschiedene Perspektiven (Finanzen, Personal, Organisation etc.) und Zeithorizonte (kurz-, mittel-, langfristig). Z. B. „Umsatzrendite von 5% Prozent bis zum Jahr 2010“.
Zur Phase 2 gehört auch, aus den strategischen Zielen konkrete, „operative“ Ziele und Maßnahmen abzuleiten. Z. B. die Veränderung der fachlichen Ausrichtung, die Anpassung der internen Organisation oder Maßnahmen zur Gewinnung neuer Patienten. Sie sind „Mainstreamingprojekte“ mit hoher Priorität, Zeitplan (!) und Verantwortlichen.
In Phase 3 geht es schließlich um die Umsetzung der Strategie ins Alltagsgeschäft. Sie ist leichter, als man denkt. Allein aus den Hauptprojekten sind viele Aufgaben an AG‘s delegierbar. Angefangen von Qualitätszielen und Kennzahlen, über (Re-) Zertifizierung und Prüfung des medizinischen Bedarfs bis hin zum neuen Internetauftritt.
Alle Projekte - auch hier gilt das Transparenzgebot - sollten laufend berichten (z. B. via Intranet). Dann wird Strategie alltäglich. Über die Projekte bleibt automatisch das Ziel im Blick.