Krankenhäuser im ambulanten Sektor

Wie schon 1898 am Klondike gilt heute: Es ist nicht alles Gold, was glänzt. Doch wer sich beim Run der Krankenhäuser auf die ambulanten Fälle nicht geschickt positioniert, den bestraft der Markt.

Das evolutionär gewachsene Sammelsurium aus Gesetzen und Verordnungen sollte nicht davon abhalten, sich gute Claims zu sichern, denn „Brückenköpfe“ im ambulanten Bereich werden die regionalen Patientenströme nachhaltig beeinflussen. Die Vielzahl der Paragraphen im SGB V reicht von der integrierten Versorgung jeglicher Couleur, über MVZ und ambulante OP-Zentren bis hin zur Versorgung „hochspezialisierter Leistungen“ und (mehr oder minder) „seltener Erkrankungen“. Dies eröffnet Möglichkeiten, den Markt kreativ zu erschließen, was gleichzeitig wirtschaftlich  durchdacht und mutig angepackt werden muss.
Kostenträger, Ministerien und Verbände sowie eine neue Generation niedergelassener Ärzte sind stärker denn je für Vereinbarungen offen, solange sie fair sind und zum möglichst allseitigen Vorteil gereichen.

Ohne Strategie geht es nicht

Der Knackpunkt ist, gemeinsam mit den Hauptleistungsträgern des Hauses, sprich den Chefärzten, die ihre möglichen Partner gut kennen, eine Strategie zu entwickeln und die Leitplanken für den Weg in Verträge und Kooperationen zu definieren. Anderenfalls drohen jahrelange antriebs- und ergebnislose Gespräche, während der Wettbewerber Nägel mit Köpfen macht. Wichtig ist: Erst nach den strategischen Entscheidungen kommt die juristische Feinarbeit!

Folgende  strategische Entscheidungen müssen schrittweise erarbeitet werden:

• Welche Leistungen müssen zwangsweise in den ambulanten Bereich verlagert werden? (Genaue Analyse ambulantes Potenzial).
• Welches Know-how wird dafür benötigt (OP- und Anästhesieverfahren)?
• Welche amb. Leistungen passen zum Spektrum oder ergänzen es?
• Können unwirtschaftliche Leistungsbereiche (im Rahmen des Versorgungsauftrags) abgestoßen werden?
• Welche amb. Leistungen stärken das Folgegeschäft? (In der Behandlungskette,  im Krankheitsverlauf oder für angrenzende Fachgebiete?)
• Welche amb. Leistungen können/sollen selbst erbracht werden, welche im „Shop in Shop“-System (amb. Zentrum), welche durch eigene, ggf. zu gründende, Unternehmen?
• Wo müssen Behandlungsketten gemeinsam mit externen Leistungserbringern entwickelt werden?
• Welche Partner kommen in Frage? (Persönliche Kriterien liegen mit fachlichen nahezu gleichauf, da die Kooperation nur mit gutem Willen und Engagement funktioniert). Stärken diese Partner das Know-how im Haus?
• Welche wirtschaftlichen Ziele werden angstrebt und wie verändert sich das stationäre Budget?
• Welche Investitionen inkl. Baumaßnahmen sind nötig, um die Prozesse zeitgemäß und für Patienten attraktiv zu gestalten?

Vorbereitung auf operativer Ebene

Auf operativer Ebene lohnt sich in jedem Fall, die Mitarbeiter der Leistungsabrechnung frühzeitig zu schulen. Die Hauptarbeit nach der Gestaltung der Vertragsbeziehungen liegt darin, die  stationären Abläufe mit den ambulanten zu verzahnen. Wer glaubt, man könne ambulante Patienten auf Station einfach „mitlaufen“ lassen, begeht einen kostspieligen Fehler. Eine durchdachte Reorganisation ist daher unumgänglich.