Prozessmanagement: Mode oder Modell?

Einige Krankenhäuser haben mittlerweile eine fast revolutionäre Neuausrichtung ihres Management-Systems vorgenommen. Ausgelöst wurde die „Revolution“ durch eine stärkere Prozessbetrachtung und Elemente wie „Clinical Patways“ oder den Entwicklungen im Patientenmanagement wie integrierte Versorgung, Zentrenbildung und gar die Entwicklung „individueller Leistungspakete“.

Auch wenn diese Begriffe noch immer nicht ganz in die Welt eines Krankenhauses hineinzupassen scheinen – sie kennzeichnen den großen Wechsel von einer funktionsorientierten zu einer prozessorientierten Krankenhausführung!

Hintergrund: Was ist der Unterschied zwischen funktions- und prozessorientiertem Management?

Die bisher streng hierarchisch organisierten Einheiten (z.B. der Wirtschafts- und Versorgungsdienst oder der ärztliche und pflegerische Dienst) rücken in den Hintergrund. Sie wurden bislang – einfach gesagt – „von oben“ mit Anweisungen versorgt und arbeiteten genau den ihnen zugewiesenen Arbeitsanteil, gemäß ihrer Funktion, ab.

Dieses System ist unflexibel, weil Änderungen erst einen langen Instanzenweg durchlaufen müssen. Entscheidungen dauern lange und binden Ressourcen auf vielen Ebenen. Einzelne engagierte Mitarbeiter haben kaum Chancen, Verbesserungen in ihrem unmittelbaren Arbeitsumfeld zu initiieren, Entscheidungen herbeizuführen und zügig umzusetzen. Demotivation und Dienst nach Vorschrift sind die Folge.

Bei einer prozessorientierten Betrachtung werden Entscheidungen an Hauptprozessen (z.B. „Patientenbehandlung“) ausgerichtet, die ihrerseits in Kernprozesse zerlegt sind (z.B. Patientenaufnahme, OP, stationäre Versorgung). Damit wird Verantwortung verlagert – Verantwortung wird dezentralisiert. Für Mitarbeiter bedeutet das: Mehr direkten Anteil am Arbeitserfolg, mehr Gestaltungsmöglichkeiten, aber auch mehr Motivation. Nötige Veränderungen können zügig umgesetzt werden.

Die Krankenhausleitung kann sich dabei auf die langfristig angelegte strategische Steuerung konzentrieren und greift beratend und über Zielvereinbarungen in die einzelnen Prozesse ein.

Wie können Prozesse exakt gesteuert werden?

Hinter den genannten „Modebegriffen“ stecken stets Prozesse, die sich teilweise sogar über mehrere Leistungserbringer, Orte (Abteilungen, andere Kliniken, Arztpraxen) erstrecken.

Ein Beispiel für geplante Prozesse sind die Behandlungspfade. In der Praxis funktionieren solche Behandlungspfade, wie alle anderen Prozesse, nur dann, wenn sie für alle Beteiligten durchschaubar sind. Erst die Transparenz mit einer Benennung von Verantwortlichkeiten an den Nahtstellen der Versorgung sorgt für die nötige Verbindlichkeit, sich auch an die Behandlungs- und Kommunikationswege zu halten. Wenn Prozesse durchschaubar sind, lassen sie sich auch steuern und verändern.