Sparen im Personalkarussell
„Personalallokation“ schöpft Potenziale aus
Nach wie vor lohnt es sich, im Personalbereich nach Einsparpotenzial zu suchen, selbst wenn der Personalbedarf bereits berechnet und angepasst wurde. Die wirklichen Effizienzgewinne erzielt man über ein kombiniertes Projekt aus Personalplanung und Reorganisation. „Personalallokation“ ist dazu das Stichwort, was bedeutet, quantitative und qualitative Personalvorhaltung mit einer Prozessoptimierung zu verbinden. Ziel ist es, Kosten zu senken, Risiken zu vermeiden und die Arbeitszufriedenheit zu steigern (siehe „Gleichungen“).
Die quantitative Personalplanung fragt zunächst klassisch nach Vollkräften und Zielkosten, die sich anhand von InEK-Daten und weiterer Benchmarks ermitteln, wobei die Berufsgruppen verglichen werden müssen, um Verlagerungsmöglichkeiten zu klären. Weitere Aspekte sind flexible Arbeitszeiten mit einer entsprechenden Vertragsgestaltung, gesetzeskonforme Arbeitszeitmodelle und Personaleinsatzplanungen.
Die qualitative Personalplanung stellt die Frage, ob „der richtige Mitarbeiter zur richtigen Zeit am richtigen Platz arbeitet“, woraus sich mehrere Detailfragen ergeben: Sind die Tagesablaufpläne der Dienst- und Berufsgruppen aufeinander abgestimmt? Sind alle Möglichkeiten ausgeschöpft, günstigeres Assistenzpersonal einzusetzen? Lassen sich die Patientenströme günstiger lenken, um Arbeitsspitzen zu nivellieren? Sind die Stellen- und Funktionsdefinitionen klar, damit die Aufgaben qualifikationsgerecht zugewiesen sind?
Aus diesen Detailinformationen müssen (zunächst für einen Pilotbereich) Prozessveränderungen abgeleitet werden. Denn solange die mögliche Personalreduktion und/oder Leistungssteigerung erzwungen wird, ohne die Prozesse anzupassen, wird das Projekt zum Bumerang und die Mitarbeiter verweigern sich aktiv oder passiv. Befürchtet werden Arbeitsplatzverlust, die Zerschlagung von Teamstrukturen sowie die Veränderung als solche. Eine sichtbar bessere Arbeitsorganisation beruhigt jedoch schnell. Wenn also am Personalkarussell gedreht werden muss, ist eine gute Projektkommunikation unumgänglich.
Falsche Anreize vermeiden
Mit diesem Projekt dürfen die Chefärzte nicht allein gelassen werden. Wichtig ist auch, die richtigen Anreize zu setzen. Das kann bedeuten, auf die Zielvereinbarung „Kostensenkung“ zu verzichten und stattdessen Leistungsmengen und Prozessoptimierung (z. B. gemessen an klinischen Pfaden oder Durchlaufzeiten) als Ziel zu definieren.
Empfohlenes Vorgehen zur Optimierung der Personalallokation:
- „Zeichentisch“: Bedarfsberechnung, (Leistungsdaten, Benchmarks etc.)
- „Runder Tisch“, um Vorschläge ausgewählter Mitarbeiter aufzunehmen (Tagesabläufe, Qualifikationen etc.)
- „Grüner Tisch“: Konzeption der Prozessänderung inkl. quantitative und qualitative Personalvorgaben (Betriebszeitenmodelle, Tagesablaufpläne, Funktionsbeschreibungen, Soll-Personalbedarf)
- Umsetzung im Pilotprojekt und Ausweitung auf andere Bereiche
Gleichungen der Personalallokation:
| Qualifikation | >Bedarf | = zu hohe Kosten, demotivierte Mitarbeiter |
| Qualifikation | <Bedarf | = qualitatives Risiko |
| Vorhaltung | >Bedarf | =zu hohe Kosten |
| Vorhaltung | <Bedarf | =überlastete, demotivierte Mitarbeiter sowie qualitatives Risiko |